Promotions : les DRH sont rarement décisionnaires

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Les pratiques d’identification des managers restent classiques  : les meilleurs experts sont choisis par les opérationnels. Bizarrement, la capacité à travailler en mode transversal, à innover ou à prendre des risques sont peu pris en compte selon HR consultancy partners.

Les « on-dits » prétendent le contraire, mais ce sont les chiffres qui font foi : l’expertise reste aujourd’hui encore le premier facteur de promotion (à 88%). Devant le potentiel managérial (63%) ou la volonté affichée par le collaborateur de devenir manager (63%), selon une étude récente réalisée par HR Consultancy Partners.

Comme par le passé, les entreprises continuent de nommer aux postes de managers ceux de leurs collaborateurs qu’elles considèrent comme les meilleurs experts »

résume HR Consultancy Parners.

Mickaël Hoffmann-Hervé
Mickaël Hoffmann-Hervé

Les pratiques d’identification des managers, qui consistent aujourd’hui encore à promouvoir le meilleur expert », relèvent ainsi d’un « classicisme » qui « interpelle à l’heure où la digitalisation et les nouvelles façons de travailler transforment l’environnement managérial »

estime Mickaël Hoffmann-Hervé, président de HR Consultancy Partners et directeur général délégué en charge des RH de Randstad France.

D’autres critères pourraient ainsi passer au premier plan, tels la « capacité à travailler en mode transversal, à innover, à prendre des risques calculés, à intégrer dans ses pratiques les effets de la digitalisation, etc. », cite le cabinet de conseil.

Ce sont, dans la plupart des cas, les responsables opérationnels qui font le choix des promotions, les directions des ressources humaines intervenant davantage lors que les niveaux hiérarchiques sont plus élevés.

Le management opérationnel a été à l’origine de 45 des 87 propositions (étudiées), soit 52 % du total. A l’inverse, les DRH n’ont été pleinement décisionnaires que dans un seul cas (1 % du total) ! Seuls 20 % des cas (17 sur 87) résultent d’une décision concertée entre le management opérationnel et les DRH »

détaille le cabinet de conseil.

Le supérieur hiérarchique est souvent celui qui décide sur la base de sa propre appréciation et de ses affinités avec son collaborateur »,

complète Vanessa Trial, coordinatrice de la practice évaluation et assessment chez HR Consultancy Partners.

Elle déplore qu’à ce jour :

Assez peu d’entreprises en France mènent des démarches destinées à s’assurer qu’un collaborateur a objectivement les compétences, la motivation, la personnalité, voire le potentiel requis pour assumer des fonctions managériales ».

Du côté des « élus », la décision n’est pas toujours facile à prendre. Ainsi, 13% des collaborateurs s’étant vu proposer un poste de manager refusent et 28% hésitent avant d’accepter finalement la proposition. De fait, les nouvelles responsabilités qu’induit le poste de manager se traduisent par davantage de stress : près de huit personnes interrogées sur dix (79 %) ont cité le stress comme l’un des contrecoups à l’accession au poste de manager.

Pour près de la moitié des sondés (46 %), le nouveau poste s’accompagne d’un équilibre vie privée – vie professionnelle dégradé »

indique HR Consultancy Partners.

Les premières raisons pour accepter un poste de manager ?

Il s’agit avant tout de développer (80%) et de valoriser (61 %) ses compétences, devant la perspective d’une meilleure rémunération (43 %).
Etre manager signifie pour 84 % des personnes interrogées endosser de nouvelles responsabilités puis, pour 68%, un enrichissement personnel. On serait loin, finalement, de la crise des vocations managériales évoquée par certains.

« Si le métier de manager s’est incontestablement complexifié, il ne semble pour autant pas décourager les futurs managers. A cet égard, selon l’étude, devenir manager demeure une étape obligée et naturelle dans le parcours du salarié désireux d’évoluer dans son entreprise »

juge Mickaël Hoffmann-Hervé.

Cet article est paru à l’origine dans lesechos.fr